Negociação e Liderança – Insista em Critérios Objetivos

 Este é o ultimo tópico das 4 comparações entre negociação e liderança baseados no livro Como Chegar ao Sim de William Ury.

Utilizar critérios objetivos é a melhor maneira de você manter o relacionamento com o outro negociador/liderado. Quando você tem critérios objetivos, as vontades ficam em outro patamar e você consegue discutir o que realmente interessa. Isto é fundamental, principalmente, em caso de interesses conflitantes.

Não fale o que você está disposto a aceitar ou o que você não está disposto a aceitar. Aqui, novamente, não estamos tratando de vencedor ou perdedor. O que se deve privilegiar são os méritos dos problemas e não nas pessoas. Você deve ser aberto à razão, porém fechado a ameaças.

Uma das vantagens de utilizar critérios objetivos é um aumento da produtividade. Geralmente as pessoas que utilizam critérios na negociação ou no trato com seus liderados, utilizam de forma mais eficiente o tempo pelo simples fato de falar baseado em normas, padrões, leis, etc.. ao invés de se focar em “achismos”.

Parodiando nosso presidente da República, “nunca antes na história” da humanidade foi tão fácil encontrar benchmark para utilização de critérios objetivos, baseado em ferramentas da Web como buscadores, blogs e wikis.

Estes critérios podem ser:

• Valor de Mercado
• Precedentes
• Opinião cientifica
• Padrões profissionais
• Em custos
• Em avaliação de especialistas

Para negociar/liderar baseado em critérios objetivos ser um bom ouvinte também é essencial. Procure sempre questionar mais do que propor. Faça questões que busquem conjuntamente critérios objetivos, como por exemplo: Como o mercado precifica isto? Se a resposta for o preço, faça uma nova pergunta tentando encontrar a razão para o preço.

Ao ter um critério ou um principio verifique se está bom para você e com base neste principio proponha algo diferente. Se você entender que o principio está bom, não se sinta enfraquecido em aceitar. Na verdade você estará sendo forte e utilize este principio como sendo dele e, portanto ele deve manter a palavra.

Se você receber respostas do tipo, “isto já é uma política nossa” ou ainda, “isto já veio pronto da corporação dos EUA”, você está enfrentando uma pessoa que está se concentrando em posição. Se for seu liderado é um momento importante para coaching, mostrando que não se devem aceitar as coisas sem antes saber o porquê delas. Tenho certeza que ao saber os princípios, você encontrará espaço para melhorias em processos e fará com que as pessoas pensem antes de agir e sejam pró-ativos na melhoria dos processos.

Negociação e Liderança – Invente OPÇÕES de ganhos mútuos

 

Este tópico  – Invente OPÇÕES de ganhos mútuos – me chama atenção de forma particular pela necessidade de criatividade. Posso garantir que a habilidade e/ou criatividade em inventar opções faz a diferença entre um bom negociador e negociador mediano.

Muitos acreditam que na negociação o que está se discutindo ou negociando é fixo e não imaginam que podem negociar uma forma de crescer o bolo a ser dividido.

No processo de diagnóstico, é importante que não se faça julgamento prematuro e nem buscar uma única resposta.  Para inventar opções, a pressa e a ansiedade podem ser sua maior inimiga já que ela, a invenção de opções, não ocorre naturalmente e é muito importante que se busque a iteração com o outro.

Criar opções de ganhos mútuos não responsabilidade de somente uma das partes e esta é a parte mais fantástica, pois o desafio é que ambos devem olhar o problema sob o mesmo ângulo, ou seja, eles devem estar lado a lado na busca da solução. Este ponto é especial, pois há a necessidade de ser pragmático.

William Ury sugere que se faça uma etapa de sugestões livres dividida em três macro-tarefas e posteriormente quebre em tarefas menores

1. Antes da sessão
   1. Defina seu objetivo
   2. Escolha alguns participantes – aqui o bom senso é fundamental. Muitas pessoas a produtividade é pouco e poucas você pode perder em ter diferentes pontos de vista
   3. Mude de ambiente – Quanto mais diferente de uma reunião normal, melhor.
   4. Planeje uma atmosfera informal – Relaxar é a melhor alternativa para promover a criatividade
   5. Escolha um facilitador – apesar de informal manter a ordem é fundamental para se ter produtividade
2. Durante a sessão
   1. Faça com que as pessoas sentem-se lado a lado - Quando citei acima em estar lado a lado, significa fisicamente. “O físico reforça o psicológico”
   2. Esclareça as regras básicas - Todos estão ali para ajudar e regras são sempre importantes para se manter o pragmatismo.
   3. Faça sugestões livres - Quando maior a lista de idéias, maior a probabilidade de se estar olhando o problema de todos os ângulos
   4. Registre as idéias a vista de todos - Use e abuse de Flip-Chart
3. Depois da sessão
   1. Assinale as idéias mais promissoras - Aqui se podem usar as mais diversas formas de votação/priorização.
   2. Invente aperfeiçoamento para as idéias promissoras - Uma idéia boa pode se tornar ótima.
   3. Estipule um prazo para avaliar as idéias e decidir - o trabalho não terminou. Você inventou uma lista de opções e agora você precisa decidir.

Depois destas etapas procure se colocar no lugar do outro e avaliar como estas opções poderão ser recebidas. Se realmente há ganhos mútuos, qual é o alcance destes ganhos, se há interesses conflitantes ou comuns. Se houver interesses conflitantes é importante harmonizá-los.

Depois de tomar estes cuidados você inventou opções que fossem boas para ambos os lados, pois basicamente você ouviu e entendeu as opções que foram criadas em conjunto. No exercício de liderança estes passos podem ser usados para solução de conflitos entre o seu time e colocá-los lado a lado em rumo ao atingimento de um objetivo em comum. Afinal de contas este é o importante papel de um líder.

Negociação e Liderança – Concentre-se nos INTERESSES e não nas posições

 

Acredito que a melhor forma de exemplificar o que é concentrar-se nos interesses e não nas posições é contando-lhes uma história real que vivi há algum tempo:

Assim que fui promovido a um determinado cargo, reuni individualmente as pessoas que ficariam subordinadas diretamente a mim a fim de identificar o que cada um fazia, entender um pouco de seu passado profissional e pessoal e entender como ela estava se sentindo fazendo aquilo que vinha fazendo.

Uma das pessoas me disse que gostaria de ser transferido para outra área. Instantaneamente pensei em colocar-me a disposição a ajudá-lo falando com o responsável pela área pretendida por ele já que havia uma vaga em aberto. Imaginei que como aquela posição remunerava melhor, o problema seria financeiro. Aparentemente eu teria resolvido o problema tanto para mim quanto para ele.

Avaliando seu currículo e a analisando seu perfil, percebi que ele não tinha experiência e tampouco perfil para a posição. Algo estava estranho. Procurei investigar as razões para ele querer aquela posição, através de algumas perguntas básicas:  porque, o que ele imaginava que seriam os desafios daquela posição e o que estava lhe incomodando na posição que ele ocupava.

Descobri que seu verdadeiro interesse não era financeiro e ele não tinha sonho de ocupar aquela posição. Ele simplesmente estava com medo da mudança (pois já havia passado por três outras mudanças nos últimos anos) e achava que estava sendo subutilizado.

Prontamente apresentei a ele o que imaginava para a área que estava assumindo, pedi-lhe ajuda na estruturação e algum tempo depois lhe ofereci a coordenação de uma equipe.

Concentrando-me em entender seu verdadeiro interesse, ele trabalhou feliz, seguro e ainda ganhou mais dinheiro e eu tive a oportunidade de trabalhar com uma pessoa extremamente motivada e com resultados excepcionais.

E como se faz para identificar os interesses? Basicamente perguntar por que e porque não.

A primeira pergunta serve para você identificar o verdadeiro interesse do “outro” enquanto o “porque não?” você deve perguntar para si para entender se o interesse do outro não é conflitante com o seu e desta forma ter uma relação ganha-ganha. Isto acontece no exercício da liderança. Ao invés de perguntar ao liderado o verdadeiro interesse dele naquela solicitação ou afirmação, ficamos imaginando o que ele realmente quer.

Geralmente os interesses do outro estão ligados às necessidades básicas do ser humano como:

• Segurança
• Bem estar econômico
• Sentimento de pertencer
• Reconhecimento
• Controle da própria vida

Para saber o interesse do outro é igualmente importante ele acreditar nos seus interesses reais e é importante dar vida a seus interesses dando detalhes concretos e sendo objetivo. A partir deste comportamento a outra parte vai se sentir confortável a lhe confiar os verdadeiros interesses dele.

Colocar o problema antes de oferecer alguma solução possibilita uma comunicação eficaz, fazendo com que a outra pessoa lhe ouça. Se você fizer o contrário, fatalmente a pessoa vai ficar pensando em como responder ou se deve aceitar a solução e não estará ouvindo o problema.

Evite falar de coisas do passado. Isto faz com que as emoções aflorem e novamente perde-se o foco no interesse.

Este é apenas mais um exemplo de um método de negociação que foi aplicado no exercício da liderança.

Tenho certeza que você tem algum exemplo parecido e ficaria feliz em poder conhecer sua experiência. O que acha de deixá-la nos comentários compartilhando com todos os leitores?

Negociação e Liderança – Separe as Pessoas dos Problemas

 

Talvez por nosso sangue latino, separar as pessoas do problema é uma tarefa muito difícil para nós brasileiros. É muito comum ao se deparar com um problema com alguma pessoa, automaticamente relacionar a pessoa ao problema. Seria muito mais eficaz concentrar energia na busca de uma solução para o problema em conjunto com a outra parte. No exercício da liderança, muitas vezes nos preocupamos em quem vamos colocar a culpa por um problema, ao invés de envolvermos as pessoas nas soluções destes problemas.

Deve-se reconhecer que “o outro” também é uma pessoa e pode ter percepções sobre o mundo e sobre as coisas completamente diferentes das suas pelo simples motivo de ter tido uma história de vida completamente diferente. Educação, ambiente, posição social, acesso a cultura são estímulos que nos fazem ser diferentes um dos outros. A capacidade de ver a situação como o outro lado vê é uma das mais difíceis, porém mais importantes habilidades que um negociador/líder pode possuir. Esta habilidade permite não deduzir a intenções dos outros, faz concentrar-se em como o outro vê o problema ao invés de encontrar culpados.

Perguntar ao invés de afirmar é um comportamento que traz o outro para o seu lado, pois mostra que não somos o dono da verdade, ajudando a desarmar as tensões. 

Reconhecer as suas emoções e do “outro” permite que você tenha o controle da situação. Se houver nervosismo, deixe o outro desabafar. Isto vai ajudar a lidar com a raiva, frustração e outras emoções negativas e conseqüentemente não construtivas. Se houver explosões emocionais, não reaja. Isto pode levar a decisões emocionais quando o foco deve ser em decisões ou acordos racionais.

Se em algum momento você precisar reconhecer um erro, o melhor gesto é pedir desculpas. A desculpa é um investimento recompensador.

Comunicação é fundamental e ela pode se tornar impossível quando tentamos agradar a todos. Praticar o hábito de ser bom ouvinte faz toda a diferença. Numa negociação ou na solução de um problema ficar pensando o que vamos dizer a seguir ou como vamos responder uma pergunta antes dela ter sido terminada faz com que você não escute o que o outro está dizendo/perguntando. Portanto, escute ativamente e registre o que o outro está dizendo e compreenda. Compreender não significa concordar. Se você conseguir compreender, escutando ativamente, a probabilidade de você estruturar um argumento eficaz é infinitamente maior.

Não subentenda nada. Você deve falar (e com objetivo) para ser entendido. Se for difícil para a outra pessoa entender, procure usar exemplos do cotidiano da outra pessoa.

Estes parágrafos são uma resenha de um livro de negociação. Se você não soubesse desta informação, não diria que é de um livro de liderança? Estes principios não servem assertivamente para liderar e para negociar ?

Negociação e Liderança

 

Um dos melhores livros de negociação que já li chama-se Como chegar ao sim de William Ury e Roger Fisher.  Este livro é resultado de um projeto de negociação da Harvard Law School e sua primeira edição é de 1981. Apesar da tradução do livro para o português não ter sido tão bem feita o livro traz em 4 tópicos um método simples, prático e eficaz de negociação ganha-ganha.

1. Separe as PESSOAS do problema
2. Concentre-se nos INTERESSES, não nas posições
3. Invente OPÇÕES de ganhos mútuos
4. Insista em critérios objetivos

O que mais me chamou a atenção foi o fato de apesar de ser um livro de negociação, estes quatro tópicos são muito eficazes também em liderança. Meu objetivo é tratar estes quatro tópicos de negociação sob o ponto de vista da liderança dividido em 5 posts diferentes. Neste primeiro vou tratar da premissa para que os 4 tópicos (e próximos posts) sejam eficazes.

Não barganhe com as posições.

Barganhar posições é a forma mais primitiva de negociação. Nesta forma, ambos os negociadores fixam posições e não admitem cede-las, como se fosse um jogo. Quem cede menos é o vencedor. Esta forma além de ser pouco eficaz parte do principio que alguem tem que perder. Geralmente este tipo de negociação prejudica o relacionamento, porque a discussão se resume a atacar e defender e geralmente a parte vendedora tende a colocar um preço mais alto para poder reduzir o preço ao longo da negociação.

O modelo antigo de liderança se comporta da mesma forma, ou seja, lider e liderado se colocam em posições diferentes onde o primeiro manda e o segundo obedece, cada um em sua posição. O liderado procura apenas defender seu emprego (ou sua posição) obedecendo piamente o que o lider ordenou, dando a justificativa padrão de que fez porque o chefe mandou.

Não sou a favor da anarquia, mas nos próximos posts ficará mais claro que este principio de não haver posições – ganhador x perdedor ou chefe x empregado – é benefico para ambos os lados.