Há 1,5 anos, assim que assumi a área de marketing da Datasul, minha preocupação maior era como fazer para que nosso canal vendesse mais, principalmente alguns produtos novos que não estavam indo bem.
Pesquisei muita coisa, mas o que mais me chamou a atenção foi um material muito interessante que achei no site da Baptie. Este paper ajudava a ver o marketing sob o ponto de vista do canal para os produtos disponíveis.
De uma forma muito simples, Bruce Cummings da Marketstar, desenvolveu um quadrante, composto por dois eixos.
O eixo horizontal é a facilidade e/ou o desejo do cliente implantar o produto a ser vendido e no eixo vertical é o dinheiro que fica para o canal.
No eixo facilidade e/ou desejo do cliente implantar o produto, quanto mais para a esquerda, mais baixa é esta facilidade e quanto mais para a direita mais alta é a facilidade do cliente implantar o produto.
No eixo dinheiro que fica para o canal quanto mais baixo no eixo, menor é o dinheiro que aquele produto deixa para o canal e quanto mais para cima, maior é o dinheiro que fica com este canal. Neste caso, dinheiro refere-se ao que fica com o canal, seja por serviços de implantação ou comissões.
Ao posicionar cada produto na intersecção destas duas variáveis começamos a notar porque alguns produtos não vendem e melhor que isto, nos possibilita tomar ações de marketing baseados nesta característica.
Pode parecer simples, mas é muito inteligente, pois de forma gráfica você tem um painel que lhe permite tomar ações muito práticas.
Eu tinha um produto que não era fácil de ser implantado, porém deixava pouco dinheiro para o canal (quadrante inferior esquerdo), ou seja, ninguém vendia este produto. Ao colocá-lo em uma outra oferta, onde este produto “acompanhava” uma solução que estava posicionada no quadrante superior esquerdo este produto começou a vender mais e o próprio cliente começou a tomar conhecimento e a demandar serviços de implantação.
Para cada local diferente que está posicionado o produto há formas especificas de promovê-lo através do canal.
Marcelo,
Matador este comentário. Primeiro por que o valor agregado existe dentro da própria cadeia. E segundo pela atitude de compartilhar idéias para crescer, que é a lógica desse novo mundo.
Divulga mais teu blog, descobri ele só por acaso.
Abcs!
Segue material para colaborar.
ESTRATÉGIA E SUCESSO NAS EMPRESAS
Introdução
Algumas afirmações sobre estratégia:
“Estratégia é para grandes homens,
Estratégia exige sabedoria e muita lógica,
Estratégia é um dom inato,
Estratégia é uma arte dos vencedores”
Afirmações totalmente erradas
Este conceito foi imposto por décadas devido a interesses de várias instituições como Consultorias e o próprio exército. Para eles era interessante manter isto vivo para vender contratos e impor a liderança.
Isto era o que se pensava até 1965 quando Igor Ansoff lançou seu livro sobre estratégia. A partir daí o conceito foi mudando e hoje ninguém mais acredita nestas afirmações. Muita gente já leu a aprendeu sobre estratégia.
Apesar de ter começado com o Igor Ansoff a difusão do assunto se espalhou pelo mundo e foi se aprimorando e passou a denominar Planejamento Estratégico por volta de 1970, mas recentemente a palavra planejamento foi retirada ficando-se somente a palavra estratégia e os conceitos foram aprimorados conforme a linha do tempo abaixo:
1965 – Edição do primeiro livro sobre estratégia (Igor Ansoff)
1973 – Realização do Primeiro Seminário Internacional de Administração Estratégica na Universidade de Vanderbilt
1980 – Publicação do primeiro livro com desenvolvimento de conceitos próprios de estratégia, escrito por Michael Porter
1994 – Edição do livro “The Rise and Fall of Strategic Planning” de Mintzberg que mostra a precariedade dos conceitos de planejamento estratégico.
1994 – Publicação do artigo na revista “International Management” mostrando que o planejamento estratégico deixava de ser o serviço de maior faturamento das empresas de consultorias européias.
A partir de 1996: Presença cada vez mais freqüente da palavra sucesso nos textos sobre estratégia.
Assim, com a evolução do conceito e a sua simplicidade, foi por água abaixo o elitismo do conhecimento sobre estratégia e, hoje, qualquer trabalhador de uma empresa se envolve com problemas sobre estratégia.
Afirmações pouco comuns sobre estratégia
“Quem estudou muita física, química, engenharia ou computação não desenvolveu sua capacidade de ser estrategista,
A facilidade com que uma pessoa aprende estratégia não depende da experiência que possui: tanto faz ter 3 ou 30 anos de experiência em administração,
Para aprender estratégia é inútil ler apenas histórias de sucesso de empreendedores ou observar as ações dos líderes empresariais notáveis,
Ser estrategista requer mais estabilidade emocional do que grande capacidade de raciocínio lógico,
Estas afirmações estão corretas!
Tinha-se o conceito de que uma pessoa com raciocínio lógico era mais capacitado para elaborar e pensar estrategicamente mas, estratégia não tem dada a ver com raciocínio lógico, tomemos como exemplo um jogador de pôquer, se ele se basear apenas nas cartas que recebe para jogar (raciocínio lógico) ele certamente sairá da mesa perdendo. Um jogador de pôquer tem que ter domínio das ações e das emoções, a maioria das vezes que ele ganha com o chamado blefe e, para isto, ele depende do controle dos adversários e do seu próprio controle, isto é estratégia.
Com isto queremos dizer que um engenheiro não pode ser um estrategista? Não, o que queremos dizer é que estratégia pode ser aprendida e um engenheiro pode aprender a pensar estrategicamente.
Ter experiência não significa ser estratégico, uma pessoa pode passar a vida toda em uma empresa sem perceber e entender o que está se passando ao seu redor.
Podemos tomar como exemplo o futebol, as pessoas falam sobre gols e golaços, se eu não souber a diferença entre os dois, pouco importa. Em uma empresa é a mesma coisa, se eu não souber qual é a estratégia, eu não vou ver e nem entender.
Podemos afirmar que a competição entre as empresas é chamada de jogo competitivo e a estratégia é usada para dirigir as ações do estrategista neste jogo, lembra-se do jogador de pôquer? Quem entra no jogo competitivo com uma postura racional ou emocional, está no caminho certo para o fracasso
Conceito de Sucesso.
Muitas pessoas acham que o sucesso é mensurável, mas não, o sucesso é muito dinâmico, para um alpinista, o sucesso é chegar ao topo da montanha mas, em se chegando lá, acabou, este sucesso já é passado, para as empresas é a mesma coisa, uma empresa pode ter o objetivo e a estratégia de ser melhor do que o seu concorrente mas, quando ela consegue, isto também é passado. O conceito de sucesso é dinâmico, não é presente e nem futuro. Quem não se lembra do sucesso das empresas montadoras americanas? Hoje elas foram superadas pelas Japonesas, por isto o conceito de sucesso é dinâmico.
O LEGADO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Tudo que é sólido se desmancha…
As pessoas bem informadas sabem que os conceitos evoluem e, o Planejamento Estratégico já evoluiu e foi substituído pela Estratégia Moderna.
Uma evolução só é notada se pudermos notar as diferenças e os diferenciais. Se um funcionário vai substituir outro em uma empresa, ele precisa mostrar quais são as diferenças entre o antigo e ele, no que suas idéias diferem das antigas, isto facilita a compreensão.
Analisaremos o legado do planejamento estratégico dividindo os comentários em:
• Essência positiva do planejamento estratégico;
• Principal limitação do planejamento estratégico
A Essência Positiva do Planejamento Estratégico faz análise de 4 fatores:
Ameaças: Quais são as ameaças que podem perturbar a vida da empresa, trazidas pelo mercado, pela tecnologia, pelos concorrentes ou pelos sindicatos?
Oportunidades: Quais são as oportunidades existentes para que mudanças na atuação da empresa atinjam certos objetivos?
Pontos Fracos: Quais são as fraquezas da empresa ou suas partes vulneráveis? Quais são os aspectos que podem os derrotar? Quais são os fatores limitantes da empresa?
Pontos Fortes: Onde está a força da empresa? Em que a empresa é imbatível? Quais são os fatores determinantes de sucesso?
As ameaças e oportunidades são considerados fatores complementares, quando existe uma ameaça pode existir oportunidade, e vice-versa porque ambas são decorrentes de conjunturas de mercado, recessão econômica, tecnologia e concorrência.
Toda empresa possui pontos fortes e pontos fracos. Seria burrice considerá-la muito forte ou muito fraca.
O grande mérito desta análise é levar as empresas a pensarem e considerarem os aspectos gerais e não somente os seus.
Isto leva as empresas a uma análise para:
• Protegê-la das ameaças
• Aproveitar as oportunidades
• Corrigir os pontos fracos
• Potencializar os pontos fortes
As idéias que vão surgindo desta análise dá uma compreensão maior à empresa e constitui uma base do planejamento estratégico.
Este foi um dos maiores avanços nas técnicas administrativas surgidos nas últimas décadas. Em 1993 , porém, ficou claro que este conceito já estava ultrapassado, embora sirva como ferramenta de análise, desde que tenha consciência de suas limitações.
A PRINCIPAL LIMITAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
A dificuldade maior do velho planejamento estratégico foi resolver o problema do Garrincha.
Garrincha foi um dos maiores jogadores de futebol do mundo. Em uma copa do mundo o técnico disse ao Garrincha: Você vai pela direita, dribla todos os adversários e cruza para o centro-avante fazer o gol, certo? O Garrincha pensou e respondeu: E quem vai combinar com eles que eu vou fazer o que o senhor quer?
O que o Garrincha, na sua simplicidade, estava querendo dizer é que é impossível planejar com segurança quando o resultado depende de outros fatores que não dominamos.
Transpondo isto para a situação do planejamento de uma empresa, não adianta eu planejar um crescimento de 10% sem conhecer o mercado, sua capacidade e os concorrentes.
As empresas levaram um bom tempo para aprender que o problema não era sua lógica interna, mas sim a disputa com os concorrentes.
A partir daí não se fixou mais objetivos e, existem explicações para isso:
• Os objetivos de uma empresa não podem ser fixados unilateralmente, é inútil fixar objetivos e definir a missão da empresa. O importante é saber com quem disputamos o sucesso.
A nova essência da Estratégia das Empresas
À medida que cresceu a importância dada à reação dos opositores, necessariamente decresceu a importância das análises de ameaças, oportunidades, pontos fracos e pontos fortes.
A nova estratégia descreve e teoriza com maior precisão o que acontece no mundo real das empresas e dos negócios.
• Em 1960, o Bradesco era o único Banco privado que possuía computadores. Nesta mesma época, a IBM lançou no Brasil o modelo IBM 1420 que custava alguns milhões de Dólares. Os clientes-alvo da IBM eram os outros bancos concorrentes do Bradesco pois o mesmo já possuía computadores, pois bem, o presidente do Bradesco disse à IBM quero comprar um já. A IBM fez uma análise e disse ao Bradesco que eles já tinham capacidade ociosa e não precisavam comprar. O presidente do Bradesco, mesmo assim, quis comprar e, os concorrentes que achavam que ficariam presos na tecnologia e teriam que investir sempre para mantê-los atualizados, tiveram a certeza disto achando que o Bradesco já estava atualizando os seus e não compraram. Moral da história, o Bradesco continuou crescendo mais do que os bancos sem computadores, ou seja, a jogada do presidente do Bradesco deu certo.
Esse exemplo mostra situação real de uma empresa e mostra também que a forma de pensar dos estrategistas é muito peculiar. A principal base do raciocínio dos estrategistas modernos refere-se a uma vantagem competitiva.
QUANTO VALE UMA IDÉIA QUE LEVA A EMPRESA AO SUCESSO?
Existem dois tipos de coisas: aquelas cuja medida é finita, e as outras, cuja medida é zero ou infinita…
Estamos acostumados a atribuir valor às coisas materiais partindo do preço pago ao adquirir. Esta é uma forma de definir valor, válida em muitas situações, mas não pode ser generalizada. Quando o produto fica escasso, essa forma de pensar é inadequada. Quanto vale um copo com água no deserto? Quando se trata de algo imaterial, como uma idéia nova, a fixação do valor nos é estranha.
Quando várias empresas estão concorrendo no mercado e, uma delas surge com uma idéia nova que não pode ser copiada e vai levá-la ao crescimento em relação aos concorrentes. Quanto vale essa idéia?
Por não se julgar o valor das idéias, se deixa de considerar qual é o tipo de idéia que leva ao sucesso. Permanece-se, assim, obscuro o que leva ao sucesso e também o conceito básico de toda a administração moderna.
Recentemente foi feita uma pesquisa por Thomas Stewart mostrando o valor das idéias certas (só as certas) aplicadas valem mais do que o capital contabilizado das respectivas empresas.
O Capital Intelectual, de acordo com Stewart, nas bolsas de Nova Iorque, é de quase 8 vezes maior que o capital contabilizado.
Hoje, centenas de casos confirma : o que leva uma empresa ao sucesso é possuir e explorar vantagens competitivas e as idéias que têm altíssimo valor são aquelas que originam vantagens competitivas.
Um desses casos é o valor da marca comercial, o caso da Nike é bem ilustrativo, o valor da marca representa 77% do valor de mercado.
No Brasil podemos encontrar alguns casos de vantagens competitivas que acrescentaram altíssimo valor para as empresas. Um fato real é o da Folha de São Paulo que decidiu, em 1994, colocar encarte no jornal distribuído com um atlas mundial, ou seja, eram vendidos 840 mil exemplares e após esta idéia, passou-se a vender 1,350 milhão, 45% de acréscimo. Com isto, a Folha de São Paulo conquistou a liderança de mercado. Quanto vale uma idéia?
Quando o assunto é obtenção de vantagem competitiva, os valores envolvidos são muito maiores porque não é só o aumento da empresa mas, a perda que os seus concorrentes terão com esta vantagem.
Tomemos como exemplo uma empresa que concorria com 19 outras empresas, cada uma com sua fatia de mercado.
Um belo dia, um consultor registrou uma patente onde a empresa poderia comercializar os seus produtos com garantia de qualidade, isto era uma vantagem competitiva em torno de 20%. Ele ofereceu esta patente ao dono da empresa que, prontamente a comprou, pois bem, a empresa passou a ter uma vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes, obviamente, estes valores são bem maiores que os 20%, ou seja, o seu crescimento e a decadência dos concorrentes. Qual o valor de uma idéia?
A empresa estava indo de vento em popa. O mesmo inventou trouxe uma patente válida por 10 anos que reduziria os custos de produção em 10% com possibilidade de chegar a 35% e ofereceu-a ao dono da empresa. O dono mostrou-se interessado, só que agora o inventor pediu um valor diferente, ou seja, o que ele conseguisse de redução dos processos de custo, ele receberia esta mesma redução em ações da empresa. O dono, após pensar muito disse: Que vantagem eu terei se eu reduzir 10% e lhe der os mesmo 10% de ações, então, decidiu não comprar.
Passado algum tempo, veio a notícia que um dos concorrentes tinham baixado seus preços em 20% e, a empresa que tinha aumentado seus preços em 15% pela vantagem competitiva da qualidade assegurada, viu suas vendas caírem pois o concorrente estava, agora, com 35% com o valor menor. O inventor tinha se associado à outra empresa com a patente de redução de custos. Quanto vale uma idéia?
A irrelevância de saber o valor exato da vantagem competitiva.
De uma forma geral, podemos dizer que conhecer o valor de algo só tem importância se o valor mudar uma decisão. Por ex.: saber o valor de uma viagem só importa para quem isso faz diferença. Um milionário, quando quer viajar, viaja e depois pergunta o preço, quando pergunta.
Uma vantagem competitiva, em uso e sem desperdício, tem sempre um valor muito elevado; tão elevado que não importa conhecer seu valor.
A matemática da vantagem competitiva
• A vantagem competitiva tem valor apenas enquanto durar
• O valor desta vantagem depende da decisão sobre sua utilização
• O valor da vantagem não é proporcional ao seu tamanho
A primeira implicação do alto valor da vantagem competitiva.
O valor de uma idéia é proporcional à sua contribuição para o sucesso da empresa.
Aspectos definidores de sucesso valem muito, e outros aspectos, como apenas suportes de sucesso, valem apenas o preço cotado no mercado de compra e vendas.
TIPOS DE VANTAGENS COMPETITIVAS E POSIÇÕES PRIVILEGIADAS PARA O SUCESSO
Os tipos de armas disponíveis no arsenal
As vantagens competitivas tornaram-se a base do pensamento estratégico moderno. As demais técnicas de apoio à decisão são dignas de respeito, porém devem ser relegadas a um segundo plano. É extremamente importante entender a racionalidade das vantagens competitivas, seu valor e seu uso.
Existem vários tipos de vantagem competitiva, cada uma com sua peculiaridade, o que os torna muito diferentes entre si, apesar de todos terem o mesmo objetivo.
Distinguimos 5 tipos:
• Vantagem competitiva por ter a preferência dos clientes/consumidores;
• Vantagem competitiva por custos internos relativamente baixos;
• Vantagem competitiva por custos externos relativamente baixos;
• Vantagem competitiva por ter diferenciação no negócio;
• Vantagem competitiva pela existência de talentos especiais na empresa
VANTAGEM COMPETITIVA POR TER A PREFERÊNCIA DOS CLIENTES
Para este tipo, não importa o motivo, pode ser modismo, falta de concorrência, qualidade do nosso produto, etc… O importante é termos o a consciência desta preferência e o crescimento nas vendas.
VANTAGEM COMPETITIVA POR CUSTOS INTERNOS RELATIVAMENTE BAIXOS
Este tipo é relativamente importante porque ajuda a empresa a diminuir riscos porque lhe dá:
Maior resistência para enfrentar as crises cíclicas de mercado. No início da crise, cai a lucratividade de todas as empresas e, aquelas que tiverem o custo mais alto, vão ter prejuízo.
No auge da crise, as empresas de custo alto vão fechar ou falir
No início da recuperação do mercado, as empresas que resistiram à crise –as de custos baixos- passam a operar com lucratividade
E, na prosperidade, a lucratividade decresce até o nível normal em razão de novos concorrentes que entraram no lugar dos que faliram ou fecharam.
As empresas que têm custos internos baixos se saem muito melhor nesta gangorra.
MAIOR FACILIDADE PARA CONSEGUIR OUTROS TIPOS DE VANTAGENS COMPETITIVAS
Por ter custos baixos, as empresas podem trabalhar melhor o conceito de qualidade e atendimento aos clientes para se diferenciar dos concorrentes. Isto é importante porque a reação dos concorrentes pode acabar com algumas vantagens competitivas.
MAIOR FACILIDADE PAA CRESCER COM “CHAMADAS” DE ACRÉSCIMO DE CAPITAL.
Uma empresa de custo baixo significa empresa saudável. Os investidores confiam mais em uma empresa de custos baixos. Quanto valerá a mais esta empresa?
Certamente o seu valor é maior. A vantagem competitiva de custo interno baixo vale, certamente, muito mais pelo que ela torna possível do que pela sua economia direta propriamente dita.
VANTAGEM COMPETITIVA DE CUSTOS EXTERNOS BAIXOS E PREÇOS DE VENDA NORMAIS
Os custos externos referem-se a preços pagos a outras empresas para: aquisição de matéria-prima, frete e armazenagem.
Pode parecer que não importa se os custos baixos forem externos, porém, a vantagem competitiva de custos externos baixos e preços de venda normais diferem nos seguintes aspectos:
• Comando das atividades e respectivos custos
• Benefícios dos ciclos de mercado
• Tendências mundiais
Comando das atividades e respectivos custos
Este tipo de vantagem difere das de custo interno baixo porque não temos o comando das atividades, ficamos sujeitos à situações de mercado, tais como: Expansão de mercado, outros concorrentes podem aumentar suas compras com nossos fornecedores; nossos fornecedores podem sofrer algum tipo de avaria como incêndio e pode cancelar nossos pedidos, ou seja, não temos o comando da situação e isto complica o jogo competitivo.
Benefícios dos ciclos de mercado
Sem o comando, ficamos sujeitos ao mercado, qualquer instabilidade de mercado dificultará a vantagem competitiva e nossa empresa pode crescer muito pouco, ano após ano.
Tendências Mundiais
Com o advento da globalização, muitas empresas têm terceirizado o seu processo produtivo de forma a diminuir os custos internos. A Nike p.ex.: só administra a marca e cria os modelos, sua produção é totalmente externa. Os custos externos têm-se tornado cada vez maiores e mais importantes em relação ao custo interno. Entretanto, por se tratar de uma tendência relativamente recente, ainda não se conhecem ao certo as implicações do fenômeno.
VANTAGEM COMPETITIVA POR DIFERENCIAÇÃO NO NEGÓCIO
Este tipo de vantagem é por mudança na regra do negócio, ou seja, mudanças na forma de comercialização, distribuição de forma a atingir um número maior de clientes e agilizar o processo. A Avon é um caso interessante pois ela criou uma rede de revendedoras que vendem, entregam o produto diretamente e recebem diretamente. Isto causou uma redução de processo e conseqüentemente de custos, depois, outras empresas acabaram copiando o modelo. A Microsoft criou a parceria com os fabricantes de microcomputadores e ganhou o mercado.
A empresa que tomar a iniciativa de mudar e conseguir viabilizar a mudança estará sendo moderna por definição. As outras vão ter que mudar para não perder, ou seja, mudar para ficar no mesmo lugar.
VANTAGEM COMPETITIVA PELA EXISTÊNCIA DE TALENTOS ESPECIAIS NA EMPRESA
As pessoas talentosas possuem habilidades para descobrirem e selecionarem as melhores oportunidades antes dos outros, participar da implementação de suas idéias transformando-as em ações e resultados, identificar o momento certo para abandonar uma oportunidade e partir para outra. Existem empresas onde este tipo de vantagem competitiva é muito importante, p.ex.: empresas de propaganda, investimento e desenvolvimento tecnológico. Este fator é muito importante, porém, as empresas devem sempre ter em emente que estes talentos podem migrar para o seu concorrente e é preciso uma política de retenção de talentos.
POSIÇÃO PRIVILIEGIADA POR SE ESTAR EM UM BOM NEGÓCIO EM SI
À primeira vista, por ser um bom negócio em si, parece muito tranqüilo, porém, para manter o negócio é preciso de ações conjuntas de todas as empresas no mesmo negócio: melhorar a qualidade do negócio e proteger a qualidade atual do negócio.
Política do negócio – O político legítimo é aquele que cuida de atender aos interesses de todos os seus representados – que nesse caso são todas as empresas daquele negócio. As empresas formam para isto, órgãos de classe, lobbies no governo, assessoria de imprensa, etc.
A melhoria da qualidade do negócio consiste em mudar qualquer coisa que: aumente as barreiras de entrada; diminua as barreiras de saída; diminua a rivalidade; dificulte os produtos substitutos e aumente o poder de negociação.
Já a proteção da qualidade do negócio consiste em cuidar para que não estraguem o negócio. As ações para não perder fatias de mercado são muito mais importantes para quem está em um bom negócio em si do que para aqueles que estão em um mau negócio em si, evidentemente. Para esta proteção, tem-se a possibilidade de um acordo – de cavalheiros e não cavalheiros – para que ninguém tire clientes de ninguém.
POSIÇÃO PRIVILEGIADA POR ADMINISTRAR INVENÇÕES EM MONOPÓLIO TEMPORÁRIO.
Administrar invenções pode parecer simples, porém, existem regras paradoxais que, mesmo possuindo uma patente, o sucesso não é certo. Pode-se dizer que inventar um produto não é garantia de sucesso.
Está claro que o dinheiro se ganha no negócio e não na invenção. Por isso que o importante é inventar um novo negócio bom em si para o produto inventado. Um bom ex.: é o da Xerox que comprou patentes da máquina de reprografia e, ao invez de vendê-las, inventou o negócio de alugar as máquinas e cobrar por cópia tirada. Enquanto foi capaz de manter o monopólio, conseguiu altos lucros.
A chave para o sucesso não é a invenção do produto e sim a forma de explorá-lo comercialmente.
Vimos que cada tipo de vantagem competitiva tem suas particularidades quanto ao valor e ao uso.
O que uma vantagem competitiva possibilita à empresa?
Crescer em volume de vendas, melhorar a empresa para aprofundar a vantagem, lucrar mais.
Por incrível que pareça, muitos administradores não sabem determinar quais são, precisamente, suas vantagens e desvantagens competitivas.
O SUCESSO E SEUS DETERMINANTES
Algumas considerações sobre o sucesso
Dizer que o sucesso da empresa é o resultado das habilidades do seu dono, não é uma verdade absoluta, não podemos negar tudo, mas estamos cansados de ver empresas muito bem e seus donos não tão bem financeiramente. O inverso também é verdadeiro.
“Histórias de sucesso não ensinam a conseguir sucesso em outras empresas”
Dois fatos parecem ter correlação coma preocupação crescente dedicada ao estudo do sucesso nas empresas:
• O declínio de grandes empresas tradicionais e a ascensão de novas empresas líderes
• A difusão do conceito de capital intelectual para compreender as grandes diferenças entre o valor de mercado e o respectivo valor contábil das empresas
No primeiro aspecto temos alguns exemplos:
No setor relógios as líderes eram a Citizen e a Seiko e agora temos a ameaça da Swatch
No setor de copiadoras a líder era a Xerox e ameaça a Canon
No setor de automóveis as líderes eram a GM e a Ford, agora temos a Toyota e a Honda, etc.
ALGUMAS LIÇÕES SOBRE O INSUCESSO DAS EMPRESAS
Não existe um manual de insucessos na literatura, selecionamos seis lições que indicam o que não é suficiente para levar a empresa ao sucesso.
1 – Corrigir deficiências e erros da administração
2 – Tentar imitar empresas bem sucedidas
3 – Buscar excelência
4 – Buscar ser bom em tudo
5 – Usar técnicas administrativas modernas de fácil implantação
6 – Elaborar planos superficiais
A excelência, pura e simplesmente e com conotação de ser muito melhor que as outras empresas competidoras, é um exagero, não vai durar muito. Nem o sucesso que ela eventualmente trouxe. Mesmo que seja tecnicamente possível ser bom em tudo, não vale a pena. Temos que escolher no que vale a pena ser bom.
PROCURAR LÓGICA DAS RAZÕES PARA O SUCESSO
Devemos, sempre, nos fazer questionamentos sucessivos
Por que esta máquina está produzindo com má qualidade?
Porque faltou manutenção preventiva
Por que faltou manutenção preventiva?
Porque o orçamento da manutenção foi cortado
Por que o orçamento foi cortado?
Para concentrar recursos na construção de robôs.
Por que concentrar recursos na construção de robôs?
Para conseguir baixar custos e elevar o volume de produção
Por que?
Para vencer a concorrência com funcionalidade na fábrica.
A busca da causa primeira pelo método do questionamento sucessivo é identificar as causas primeiras do sucesso. A grande utilidade do processo é verificar se as determinantes estão corretas.
AFINAL, O QUE LEVA UMA EMPRESA AO SUCESSO?
Um dos fortes aspectos para conseguir sucesso é ter vantagens competitivas sobre os concorrentes.
Não bastas ter vantagens competitivas ou posições privilegiadas, sendo necessário ter seus complementos ou implementos para garantir que, em vez de desperdiçar, vamos extrair a máxima eficácia delas para o sucesso da empresa.
A vantagem competitiva e a posição privilegiada representam o começo do caminho, ou trilha, para o sucesso.
As competências especiais e os ativos especiais, que juntos com as vantagens competitivas e as posições privilegiadas vão formar a lista dos tipos de ações para o sucesso.
São elas:
Vantagem pela preferência dos clientes
Vantagem por ter custo interno baixo
Vantagem por ter custo externo baixo
Vantagem por diferenciação no negócio
Vantagem por tática interpessoal
Vantagem por estar em um bom negócio em si
Vantagem pela administração de invenções em monopólio temporário
Competências especiais
Ativos especiais
TRILHA PARA O SUCESSO
A trilha para o sucesso não é generalizável, deve ser adaptada a cada caso.
1º. Determinante: ter uma base para o sucesso definida a partir da lista de tipos e ações para o sucesso
Ter base para o sucesso equivale a ter um princípio ativo, que é a essência do sucesso.
2º. Determinante: transformação da base para o sucesso definida em planos operacionais detalhados
3º. Determinante: ter organização, sistemas e técnicas administrativas escolhidas com foco total na base e em seus detalhes operacionais.
Foco é dirigir maiores cuidados e recursos.
Para os aspectos importantes deve-se dar todos os cuidados e recursos para fazê-la com perfeição. Para outros aspectos, dá-se os cuidados e recursos mínimos.
4º. Determinante: definir a gestão, os papéis, as prioridades, as “posteridades” com foco total compatível com os determinantes anteriores.
Pode-se ter anteriormente tudo otimizado, mas se o comportamento das pessoas tiver a energização e o alinhamento inconvenientes, não se chega ao sucesso.
A ESTRATÉGIA E A TRILHA PARA O SUCESSO
As diversas partes em que a teoria da estratégia é dividida apresentam uma correspondência muito clara com as duas primeiras etapas para a trilha do sucesso. A terceira e a quarta etapas podem ser consideradas como implementação da estratégia.
A primeira etapa – definição da base para o sucesso – corresponde à grande estraégia.
A segunda etapa – transformação da base para o sucesso em planos operacionais – constitui as chamadas estratégias básicas.
A GRANDE ESTRATÉGIA: INICIANDO A TRILHA PARA O SUCESSO
Para percorrer um caminho longo e árduo, o importante é começar bem.
A GRANDE ESTRATÉGIA
Antes de começar, é necessário conhecer certas coisas sobre a empresa, não precisamos de detalhes, precisamos de informações tais como:
• Que produtos/serviços ela vende?
• Quais são as matérias-primas e seu canal de fornecimento?
• Quais são seus clientes, seu canal de distribuição e a área geográfica de localização dos clientes?
• Qual é o tamanho da empresa, a tecnologia operacional disponível e outros dados relevantes sobre a natureza da empresa?
De posse destas informações preliminares, inicia-se a trilha para o sucesso, cuja primeira etapa é denominada grande estratégia.
Nesta etapa há apenas duas decisões a serem tomadas:
• Com quem a empresa irá disputar o sucesso?
• Qual será a base para o sucesso, isto é, qual será o tipo de vantagem competitiva ou de posição privilegiada ou de pré-vantagem competitiva que a empresa vai utilizar e quais suas importâncias relativas?
Após isto, cabe aos estrategistas avaliar a chance de sucesso e informar os empreendedores, os quais poderão optar por alterações para conseguir o sucesso.
COM QUEM VAMOS DISPUTAR O SUCESSO?
Quem é o nosso oponente?
Devemos fazer uma análise profunda do mercado, das oportunidades das ameaças e dos nossos oponentes e, a partir deste conhecimento devemos traçar a estratégia.
Generalizando, raramente o sucesso é disputado com apenas um tipo de oponente. O mais comum é a empresa ter, como no caso de um revendedor de autos ou do supermercado, de disputar o sucesso com vários tipos de empresas.
Talvez seja preferível uma solução parcial e disputar o sucesso, em um determinado período, apenas com uma parte dos competidores.
ESCOLHA FDA BASE PARA O SUCESSO
Passemos para a segunda decisão a ser tomada. Como disputar o sucesso?
Nas empresas, para decidir que tipo de ação deve ser empregada, é necessário criar uma lista de todas as possíveis bases para a empresa escolher como iniciar sua trilha para o sucesso.
Só vale a pena escolher aquelas alternativas que o estrategista tem confiança de que a administração fará a implementação da trilha melhor do que os concorrentes.
Dependendo da quantidade de ações escolhida, podemos classificar as bases para o sucesso em: singular (usa apenas um tipo de ação) e base plural (usa-se de 4 a 7 tipos de ações).
Base singular é muito comum em empresas que produzem commodities, usualmente elas perseguem o custo interno baixo.
Base plural pode ser exeqüível nos setores onde só competem grandes empresas.
Ex.: de base plural – Montadoras de Automóveis
1 – Estar em um bom negócio em si
2 – Administração de invenções
3 – Vantagem pela preferência dos clientes
4 – Vantagem pelo custo interno baixo
5 – Vantagem pelo custo externo baixo
6 – Vantagem por diferenciação nos negócio
7 – Vantagem por tática interpessoal
Às vezes o estrategista pode querer que se assuma alguma desvantagem competitiva para viabilizar uma vantagem competitiva.
RECOMENDAÇÕES PARA ESCOLHA DA BASE PARA O SUCESSO
Segundo o escritor Prahalad, a escolha da base para o sucesso é o que ele denomina essência competitiva em uma empresa e é importante que sejam considerados os aspectos:
• A importância como fonte de diferenciação competitiva
• A amplitude do potencial de aplicações;
• A dificuldade para os concorrentes imitarem
No caso de uma grande empresa em operação, essa decisão de escolha da base para o sucesso já foi tomada, implícita ou explicitamente.
O ROTEIRO DA GRANDE ESTRATÉGIA
A grande estratégia compreende as oito etapas seguintes:
1 – ter a definição clara do negócio da empresa em seus elementos básicos, fixados pelos empreendedores e só alteráveis por eles;
2 – identificar e listar todos os tipos de empresas que disputam o sucesso com a nossa empresa;
3 – verificar quais empresas já decidiram disputar ativamente o sucesso conosco, pois teremos de estar sempre ativos nessa disputa ou recuar sem o desgaste de uma luta inglória;
4 – decidir se, além das empresas que já disputam conosco, podemos acrescentar outras à lista daquelas com quem vamos disputar o sucesso;
5 – verificar qual tem sido a base para o sucesso das empresas com as quais vamos disputar o sucesso;
6 – decidir qual será a base para o sucesso de nossa empresa;
7 – rever a etapa 4 para reduzir ou incrementar a disputa, considerando a expectativa da dificuldade ou facilidade de implementar a base escolhida. Se houver alteração, refazer as etapas 5, 6 e 7
8 – passar a tarefa de detalhamento da base para o sucesso para um grupo maior de pessoas ou para os executivos.